數字化科技浪潮席卷之下，焦慮感蔓延到各個行業，咨詢行業也不例外，是時候正視這些問題了。
焦慮的咨詢公司
1、咨詢價格越來越低
一個咨詢項目收多少咨詢費呢？曾經聽某個大佬講，1998年左右，他接項目的話，低于200萬是不做的，但現在有的咨詢公司低于十萬的都做。
據業內人士反應：”就連一向高傲的MBB現在也不得不開始打折了。像RB這樣的打折專業戶就更不用說了，折上折，還送人頭。以前一周50，60萬，現在能賣到30萬左右就已經是高凈值客戶了（金主爸爸）。而且整個市場變成了一個惡性價格競爭的格局，沒有最低，只有更低。客戶現在也越來越精明，上來就先砍掉你30%，然后慢慢的討價還價，最后砍掉50%，跟小商品市場似的。“
整體上看傳統咨詢的價格在逐漸降低，咨詢費降低后，顧問的收入也是無法保證的，顧問的收入無法保證，自然就無法保證項目的質量，項目質量保證不了，項目價格就逐漸降低…形成惡性循環。
2、從導師到幫手
按照克里斯坦森提供的數據：經典戰略咨詢業務在咨詢公司營收中的份額從30年前的60%-70%下降到今天的20%，而職能性咨詢、技術類咨詢、委托/外包類咨詢的比例則在逐步上升。這似乎表明，咨詢業已經不再扮演導師與拯救者的傳奇角色，而是越來越多地被看作一個外腦、幫手。在這一背景下，客戶對于咨詢公司所能夠交付的價值將會有更為理性、客觀的預期與評估；相應地，咨詢公司的服務收費也難以長期維持在高位。
而且，項目由人天定價模式轉向固定金額合同/基于價值定價，客戶已經開始重新評估咨詢服務的價值，而其評估的出發點乃是作為結果的價值提升，而非作為過程的時間投入。
3、喪失對知識的控制
一位咨詢從業人員說道：在很多人眼里，咨詢公司很長時間以來一直在做的不過是在販賣知識/理論落差：在信息流動受阻的時代，咨詢顧問們通過為行業內不同客戶提供咨詢服務，逐步成為唯一掌握行業內多個企業信息、數據、實踐的組織---這些它人無法獲取的信息與知識，就成為了咨詢公司不斷贏取新單的有利資本。然而，在這個愈加開放數據/知識的時代，咨詢公司已經被從知識壟斷的寶座上拽了下來---各種數據調研公司、商業資訊媒體、乃至知識工作者個體都參與到知識與信息的生產、消費之中，并促成了被稱作“知識民主時代”的到來。在這樣一個時代，掌握信息本身的重要性已經大大降低了。
4、咨詢職業吸引力下降
”咨詢行業被外界一致認為是高薪行業。不僅起薪高，而且增速快。這個論調放在5年前是完全成立的。但是站在今天的角度，只能說，冷暖自知了。咨詢行業的整體薪水增速是在放緩的。尤其是受到了很多獨角獸企業的沖擊，咨詢的工資已經明顯缺乏吸引力了。所以人才流失的速度是前幾年的好幾倍。招人也越來越困難，以前朝南坐，現在也不得不放低姿態了。“
還記得《我的前半生》里面的賀涵嗎？在上海這樣的一線城市，年入百萬、住幾千萬的別墅、穿名牌…養小三（說的好像真的有一樣）….但現實中這樣的生活在咨詢行業，也許以前有，但現在絕對是鳳毛麟角的。甚至有的咨詢公司顧問的基本工資只有1500元…你就別指望他們可以吸引到一流人才了。
跳槽從一線名企高管，滑落到企業中層。顧問跳槽去大企業做高管，這種情況還是有的，但越來越難，很多顧問只能去中層做個小職員。例如審計的去券商做個項目經理，戰略咨詢的去企業做戰略經理之類的，很難進入核心圈層。
造成這一切的原因
1、知識的民主化
百度文庫、choice金融終端、wind、bloomberg等數據工具的普及、以及咨詢顧問的流動、以及MBA教育的普及，使管理知識越來越民主化，導致咨詢公司在甲方面前，再也沒有居高臨下的知識落差。這導致的結果就是很多咨詢項目靠的是咨詢顧問的個人能力，平臺提供的支持作用大大降低。傳統咨詢模式，再也難以為繼。
2、內部咨詢力量的崛起
據一位從事內部咨詢的人士反應：咨詢公司的人員流動率是非常高的（據說一些頂級咨詢公司可以達到20%左右），其中很大比例的人員都流向了甲方客戶。這些原先的顧問，加上原先客戶內部具備商業常識與技能的員工，足以組建起一股強大的內部咨詢力量。
而對于客戶而言，雖然由于種種原因，內部組建的咨詢部門/團隊不能完全替代外部咨詢公司，但是僅就一般咨詢需求而言完全可以被滿足；
與此同時，開展項目的成本預算大幅降低，并且可以避免了知識的外流。我個人曾經在微軟內部從事過類似的工作，當時所在的團隊幾乎是以近似咨詢公司的方式在運作一個內部研究與規劃項目。彼時，這個團隊既可在內部調用大量內部資源（龐大的數據資源、資深的項目經理、頂尖的技術人員、有趣的設計師、業務集團的管理層、生態圈中的合作伙伴……），同時又有預算購買外部數據與調研公司的服務。
僅僅用了數月時間，我們確實完成了一個極為復雜卻又頗具成效的內部咨詢項目，并在內部產生了較大的影響。這段經歷讓我對于內部咨詢的優勢有非常直觀的體會：我相信，只要有準確的定位與授權，那么內部咨詢團隊完全可以承擔過往由外部咨詢公司完成的大部分工作。
3、軍閥模式的組織結構
專業服務組織從其誕生開始就是以“合伙制”形式出現（順便提下，現在國內企業界說的“合伙人制度”，大多數情況下都是指股權和分紅激勵模式，和合伙制的合伙人是兩回事）。法律上，合作制這種組織形態的本質是“人合”，即組織成員之間的信任和合作關系，所有合伙人對公司經營過程中的債務承擔無限連帶責任，一損俱損、一榮俱榮。只有理念相同、互相信任的合伙人，方能走到一起，這從機制上確保了組織的凝聚力和使命感；同時，這種制度也限制了合伙制公司不能像股份公司或有限責任公司那樣，能大量吸收新成員來擴張規模。
但是國內的咨詢合伙人，既無股權，又無分紅權，更多地是一種名義上的稱呼，本質上是事業部leader。但是合伙人的權限又很大，可以決定事業部人員的去留，財務資金的使用。時間一久，將與兵熟悉，兵為將有，將為兵主，事業部員工慢慢只懂得效忠于事業部合伙人，心中無公司概念，所以我們看到，很多團隊都是整建制的跳槽。從咨詢行業誕生的那一天起，這種事就屢見不鮮：貝恩出走BCG，艾意凱出走貝恩；科爾尼脫胎麥肯錫...現在咨詢公司分裂的新聞仍然不絕于耳。
這導致的后果是：咨詢公司往往成為小舢板搭成的航空母艦，看似強大，其實大而不強，在知識的沉淀，方法論的創新和升級，以及人員的發展，甚至行業競爭等等方面，都走向了惡性循環。
4、產品老化、創新不足
傳統的咨詢三件套：戰略-組織-人力，十幾年之前的咨詢模型和框架，到現在變化不大，仍然在沿用之前的套路，咨詢產品嚴重老化。本質上是越來越多的顧問的知識嚴重老化，已經嚴重跟不上時代的發展。
咨詢產品同質化之后，同行陷入殺價競爭模式，價格成為很多咨詢公司的核心競爭力。而且甲方招標的過程中，把價格作為一個重要的考核維度，也進一步加劇了乙方咨詢公司的價格戰激烈程度
5、科技的沖擊
一方面，客戶已經越來越強調務實，期望能夠通過管理信息系統固化各種制度、流程與實踐，并實現企業范圍內的信息治理；另一方面，客戶也越來越追趕潮流，對于互聯網、移動互聯網、社交化、大數據等新技術手段趨之若鶩，并且迫切期望咨詢公司能夠就此提供幫助。
而傳統的咨詢公司在這方面顯然缺乏足夠的資源與能力，所以那些具備技術資源與能力的咨詢公司將憑借這一高利潤市場切入競爭，并逐步向其它領域擴展。這一類型的咨詢公司現在包括IBM、埃森哲等，而在未來，誰能保證微軟、惠普、戴爾、亞馬遜、騰訊這類技術公司不會執鞭策馬沖殺進來呢？
咨詢公司的出路
1、 產品創新
大數據、人工智能、軟硬件的結合
咨詢產品的數據化和IT化，是咨詢公司生存和發展的真正出路。單純的依靠咨詢模型和知識競爭，已經不再可行。我們看到麥肯錫等傳統的咨詢公司正在逐漸進行數字化轉型，而且埃森哲、IBM等IT巨頭在數字化時代更加強化了自己的競爭優勢。但是沒有能力進行數字化轉型的咨詢公司，將逐漸被淘汰，就像進入熱兵器時代，蒙古騎兵被淘汰一樣。科技化的趨勢，也是我們認為的最終出路。
咨詢公司不僅要懂企業管理，還要懂人工智能、量子計算、區塊鏈、云計算等新興科技的研發與落地。這對于目前的很多傳統咨詢公司來說，又是一大挑戰。
如何結合數字化的滲透，發展出新的咨詢方法論，則是另外一大挑戰，這里先不展開。
2、平臺化
很多咨詢公司，知道憑一己之力很難快速做大，就一直想把自己變成一個平臺型公司，于是它有心打造以下平臺資源：
1、品牌：通過出書、出季刊、開大會來搞
2、客戶商機線索：通過網站或大會活動來的客戶商機，在平臺上匯集
3、知識庫、案例庫：用于幫助合伙人做解決方案、講成功案例
4、業務專家庫：用于幫助合伙人去做解決方案、方案評審指導、打單講標
5、顧問人才庫：商學院，收費培訓有志想成為咨詢顧問的人，用于幫助合伙人組建團隊。當然平臺商學院還有目的是為了培訓認證企業內部導師（內部線人）讓企業內部人做功而非AMT一直在外部推啊推，另外還有目的是為了給潛在客戶高管洗腦做引導能夠做交易轉化成單
6、項目管理人才庫：平臺需要總控項目，所以一個項目有一個PMO辦公室，有主項目經理，由AMT出，由AMT來整合方案、來整體對接客戶、來整體推進，使用AMT項目管理平臺進行項目信息透明化、項目資料共享、項目風險審核。
7、資質庫：有各種資質，可以幫助合伙人拿著去投標
8、財務處理：走賬、發票處理、稅務處理、項目保證金管理
9、法務合同審核處理：防止你出現合同法律風險，牽扯波及到平臺
10、IT平臺：銷售管理平臺、流程管理平臺、項目管理平臺、知識管理平臺、財務管理平臺、合同管理平臺
對于這種模式的優劣成敗，今天先不做過多點評，讀者可以留言討論。
3、模式創新
綜合了咨詢行業的情況，我們梳理了六大商業模式，供大家參考：
咨詢行業局限于自己的體量，會逐漸成為依附于某個主力業務的板塊。在這樣的情況下，進行咨詢+模式的創新，也許是一種出路，比如盛初，專注于白酒營銷咨詢，從咨詢延伸到白酒供應鏈實體、白酒金融，最后通過實業反哺咨詢，贏得了業內的普遍認同。
限于管理咨詢本身體量較小的特征，往往在某個集團內部會成為依附于某個主力業務的附屬業務。這種邏輯演化之后，會逐漸形成“咨詢+的模式”，咨詢和其他業務之間形成某種協同關系，這就是咨詢公司進行商業模式創新的切入點之一。
